La situación de los bancos cooperativos no había sido nunca tan favorable en términos de reconocimiento. En un informe de 2009, la Organización Internacional de Trabajo (OIT) subraya la resiliencia de los bancos cooperativos durante la crisis así como su estabilidad y aversión al riesgo (Birchall et Hetlison, 2009)[1]. La OIT también realizó un estudio sobre la resiliencia de los bancos cooperativos que reveló que entre 2007 y 2010 sus activos habían crecido un 10% y sus clientes un 14%[2].
En lo que concierne al Fondo Monetario Internacional, la organización considera que las cooperativas son actores que construyen una relación fuerte basada en la confianza con los miembros al mismo tiempo que presionan a otras empresas para que modifiquen sus precios. De esta manera, el modelo cooperativo ayuda a conectar con los miembros y contener los precios, proveyendo un mejor acceso a los productos financieros (Fonteyene, 2007). Estas organizaciones también ven a los bancos cooperativos como actores importantes en la estabilidad.
Si las cooperativas son en el presente reconocibles y pueden ser identificadas, continúan enfrentándose a tres mayores desafíos que amenazan su gobernabilidad. El primero es el manteniendo de la democracia a nivel local para preservar la dimensión de proximidad que alienta a los miembros a involucrarse en la gobernabilidad. El segundo desafío al que se enfrentan es asegurarse de que los miembros tienen un papel que jugar en la gobernabilidad sin ser marginados por los gerentes empleados. Y, por último, el tercer desafío se refiere a la necesidad de definir las funciones de los directores elegidos y proveerlos con mayor apoyo, especialmente con respecto a la formación.
La democracia de proximidad está cuestionada por los grupos de crecimiento
El segundo principio de la Alianza Cooperativa Internacional sobre el poder democrático ejercitado por los miembros dice que “las cooperativas son organizaciones democráticos dirigidas por sus miembros que participan activamente en establecer políticas y la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos como representantes de los miembros tienen derechos de votar según la regla –un miembro, un voto.” [3]
El crecimiento de los bancos cooperativos puede determinar la alienación del cooperante de la decisión final. Su poder de decisión disminuye ya que el número de miembros crece; no hay mecanismos como los que existen en empresas comerciales registradas como sociedad de responsabilidad limitada que incluyen “píldoras de veneno” que permiten a los cooperantes con una larga historia tener mayor poder que los nuevos.
Además, cuando crecen, los grupos bancarios aumentan gradualmente el número de decisiones tomadas por el grupo. Hay una tendencia a transferir el poder de nivel local a nivel regional, y de nivel regional a nivel nacional. Sin embargo la regla está enfocada en el principio de subsidiaridad, es decir, lo que técnicamente o económicamente no puede ser realizado a nivel de la organización está transferido a un nivel superior y así sucesivamente. Y este principio puede determinar una centralización del poder pues, con una transferencia de la toma de decisiones a la organización central en un mercado competitivo, hay que asegurarse de que la dimensión local de su papel no se pierda. Este problema es crucial para los bancos cooperativos que cumplen con su papel a nivel local donde su legitimidad es más fuerte. No deberían dejar que los miembros vean a los bancos cooperativos como bancos comerciales que no se involucran en la gobernabilidad siendo responsable con la democracia local. Esto inevitablemente determinaría una diminución del número de miembros que toman parte en las asambleas generales y diluyen la democracia. Esto también podría impactar en la calidad y el número de directores elegidos que podrían potencialmente ocupar posiciones de gran importancia dentro del banco cooperativo. A nivel local, los bancos cooperativos necesitan reinventarse, dándoles papeles reales a los miembros locales elegidos, que sería la mejor garantía para una gobernabilidad eficiente a todos los niveles de la cooperativa.
Los Directores responsables y de alto nivel
Para tener directores responsables y de alto nivel se necesita abordar dos problemas. En primer lugar su posición y papel necesitan ser muy bien definidos para evitar que sean excluidos de la gobernabilidad de la organización. Esto significa que deberá ayudarles a ejercitar sus responsabilidades lo mejor posible, siendo la formación una respuesta a esta cuestión.
Una de las cosas más importantes es, en nuestra opinión, la redefinición de la función de los directores elegidos en las organizaciones cooperativas y particularmente los bancos cooperativos. Algunas desviaciones durante los últimos años han mostrado que los directores elegidos no habían jugado su papel de contrapoder, particularmente con respecto a los ingresos peligrosos en países en riesgo.
Hasta podríamos decir que algunas desviaciones sugieren que los directores elegidos no han cumplido con sus responsabilidades. Por lo tanto es indispensable que se redefina el papel de los directores elegidos. Objetivamente, el director no puede entrar en la asamblea de circuitos operacionales. Esto claramente no es su papel, sería de hecho interrumpir la función conferida al Director General. Sin embargo, debe ser capaz de situarse en dos áreas principales de gobernabilidad que son la toma de decisiones y revisar la implementación de estas decisiones. El director elegido es por lo tanto un estratega y a veces un controlador. Él es el garante de los intereses de los miembros, y como resultado tiene que estar seguro de los deseos del movimiento de los miembros y de la democracia. Tiene un mandato, lo que significa que tiene que dar explicaciones a sus compañeros, que son los miembros de la Asamblea General, que le entregaron el mandato.
La asamblea general, un grupo soberano, tiene las mismas atribuciones que los directores: decide sobre las direcciones y cambios en la implementación. El director tiene poder delegado por los miembros de la cooperativa.
Este elemento básico de la gobernabilidad de la cooperativa es sin embargo fundamental porque clarifica el papel y responsabilidades dentro de una cooperativa. El director elegido, el presidente de un banco cooperativo, necesita ser un estratega capaz de informar sobre las decisiones tomadas y ser el garante de la decisión y el control.
Después de haber definido el papel del director elegido, hay que hacer preguntas sobre sus competencias. Los miembros de la junta directiva ganan acceso a estas posiciones después de haber sido involucrados en la cooperativa o en el movimiento cooperativo por mucho tiempo. Esta función es por lo tanto exorcizada después de un proceso de formación pragmático de largo plazo. Para que los directores cumplan su misión de guiar y desafiar efectivamente en circunstancias diferentes, ellos necesitan cursos de formación. Algunas iniciativas de este tipo surgieren hoy[4] que necesitan ser implementadas de tal manera para permitir encuentros más frecuentas donde se discuten estos problemas, permitiendo un intercambio entre las realidades que cada uno tiene en su organización o país. Estas mutualizaciones ayudarán a clarificar quiénes serán los futuros directores de los bancos cooperativos.
De la crisis a la reanimación de la democracia cooperativa
La crisis ha determinado un aumento del conocimiento sobre la necesidad de distinguirse y volver a los valores fundamentales de los bancos cooperativos, tales como el de conocer al miembro. “Considerados un hándicap durante los años de financiamiento, el miembro volvió a la agenda de los bancos cooperativos y mutuas, después de que la crisis haya cuestionado la confianza en el sistema bancario en general, y particularmente en la gobernabilidad de estas instituciones” (Gomez, 2013). Esta creciente consciencia ha determinado opiniones diferentes y debates (Frémeaux, 2011). Algunos ven en esta nueva actitud una campaña de marketing que se propone distinguir los bancos cooperativos de su competición o de recuperar su pureza. Para otros bancos cooperativos esta es una oportunidad de recuperar una dimensión que habían perdido y que permite reconstruir la confianza que ha sido alterada por la crisis y el ingreso especulativo que se había distanciado de los intereses de los miembros.
La recuperación pasará solo por revitalizar la conexión con los miembros, reganando la proximidad de los bancos cooperativos y las cooperativas en general, que es la fundación de su legitimidad, estando cerca de los miembros, sus necesidades, sus expectaciones y sus votos. Estas organizaciones redescubren una parte de su identidad y readquieren el interés de los individuos. Un banco que pertenece a sus clientes les da una oportunidad de jugar un papel en su banco. A pesar de que las reglas y profesionalización requieren una mayor aportación de los empleados, estas organizaciones dan a los individuos una oportunidad de involucrarse en los proyectos colectivos. Por lo tanto es increíble que en un momento en el cual lo que ahora se conoce como la “revolución colaborativa”, a través de Crowdfunding, el apelo directo al público o Wikipedia, los bancos cooperativos no se hayan involucrado, aun si esta forma de cooperación corresponde en gran parte a la identidad cooperativa (Juvin, 2013).
Si un elemento importante es agarrarse a la economía social, la administración colectiva del proyecto es un aspecto positivo, que nos lleva a subrayar cómo el regreso a la democracia dentro de la economía puede traer ventajas. Aun si tal vez no es perfecto, se mantiene un mecanismo de promoción del interés de cada uno y la expresión de todos.
[1] Birchall J. et Ketilson L. H., 2009, Resilience of the cooperative business model in time of crisis, International Labour Organization.
[2]"Coopératives financières: un pari sûr en période de crise", analyse du 12 avril 2013, site Internet du BIT, in http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/news/WCMS_210354/lang--fr/index.htm (Page consultée le 26 février 2014).
[3] International cooperative alliance, cooperative identity, values and principles, in http://ica.coop/en/what-co-op/co-operative-identity-values-principles
[4] Master of Management, Co-operatives and Credit Unions de l'université Saint Mary's et de l'école de management Sobey au Canada, ou le Master Gouvernance Mutualiste de l'Universite de Versailles-Saint Quentin en France.
